Investeringsvoorstel schrijven voor je directie: welke onderdelen?

Kern en besluitvraag

Een investeringsvoorstel aan de directie is in de kern een businesscase: de zakelijke rechtvaardiging van het project en het waarom van uitvoering. Zet bovenaan de samenvatting de voorgenomen investering, de huidige situatie, de gewenste situatie en de resultaten. Voeg de belangrijkste cijfers en randvoorwaarden toe.

Formuleer de besluitvraag als een van de drie besluiten die een businesscase ondersteunt: starten, voortzetten of beëindigen. Koppel er een concreet besluitmoment aan, bijvoorbeeld het fasebesluit aan het einde van een fase. Benoem wat de directie dan goedkeurt: het investeringsbedrag, het mandaat en de vrijgave van de volgende fase.

Geef in de samenvatting ook de hoogte van de inzet aan. Een businesscase is vooral een hulpmiddel bij een grotere investering, een risicovol project of een verandering met grote impact op processen, klanten of medewerkers.

Aanleiding, nut en noodzaak

Beschrijf eerst de huidige situatie in feiten en cijfers, daarna de aanleiding. De businesscase beschrijft nut en noodzaak om het project te starten, geeft inzicht in de omvang van de investering, de baten en de randvoorwaarden, en onderbouwt de gemaakte keuzes, analyses en besluiten om te starten.

Maak onderscheid tussen urgentie en wenselijkheid. Bij urgentie benoemt u wat misgaat of welke verplichting of deadline dwingt; bij wenselijkheid beschrijft u wat het oplevert terwijl niets misgaat als u wacht. Zet per optie de consequentie van uitstel neer, zodat de directie ziet of nu besluiten echt nodig is of dat later beslissen verantwoord is.

Benoem de externe factoren die de aanleiding bepalen, zoals marktontwikkelingen, leveranciers of wetgeving, zodat de directie de aanleiding kan toetsen aan haar eigen beeld. In een uitgebreide businesscase is er expliciet aandacht voor uitgangspunten, externe factoren en beslissingscriteria.

Doelen, resultaten en gewenste situatie

Een businesscase beschrijft de doelen die het projectmanagement wil bereiken en de resultaten die het project oplevert. Maak twee aparte kopjes: wat het project oplevert (het resultaat) en welke gewenste situatie daarmee wordt nagestreefd. Die vallen niet samen: een project kan precies opleveren wat ervan wordt verwacht zonder dat de gewenste situatie wordt bereikt.

Onderbouw per doel de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen; een duidelijke omschrijving van die bijdrage hoort in de businesscase. Zo kan de directie het voorstel naast de strategie en het portefeuilleplan plaatsen.

Maak succes meetbaar: benoem per doel een indicator, een nulmeting, een streefwaarde en een meetmoment, en wie de meting uitvoert.

Scope, afbakening en randvoorwaarden

Baken af welke processen, systemen, locaties en teams wel en niet binnen de investering vallen. Geef daarbij inzicht in de randvoorwaarden waaronder het project kan worden uitgevoerd; dat is een vast onderdeel van de businesscase.

Maak expliciet wat wel en niet in het investeringsbedrag zit: bijvoorbeeld aanschaf, inrichting en migratie wel, structureel beheer en vervanging na de looptijd niet (of juist wel, als terugkerende kosten). Dat voorkomt dat de directie later wordt geconfronteerd met kosten buiten de goedgekeurde scope.

Benoem de afhankelijkheden en de keuzes daarbinnen: van leveranciers, van interne capaciteit en van andere projecten of besluiten. Leg vast welke alternatieven zijn afgevallen en waarom.

Alternatieven en scenario's

Een businesscase schetst alternatieven en scenario's naast het voorstel. Neem altijd 'niets doen' en 'uitstellen' mee, en vergelijk de opties op kosten, baten, risico's en haalbaarheid. Het inschatten van de haalbaarheid en de risico's van het voorgenomen project hoort expliciet bij de businesscase.

Weeg de kosten nauwkeurig af tegen de baten per alternatief, zodat de vergelijking controleerbaar is en niet alleen op het voorkeursalternatief is gericht. Beschrijf per alternatief wat het wel en niet oplost, hoeveel het kost en welke risico's het meebrengt.

Met Ortec Finance SIM maakt en vergelijkt u meerdere varianten van een investeringsproject. Daarbij varieert u met investeringen in het bestaande bezit, verkoop, sloop, nieuwbouw en aankoop. Alle varianten worden doorgerekend op financiële én sociale effecten (Ortec Finance). Die werkwijze levert de onderbouwing voor de besluitvorming en voor fasebesluiten.

Onderbouw waarom het voorkeursalternatief het beste past: welke normen of uitgangspunten het haalt, welke risico's het beperkt en welke aannames het minst kwetsbaar zijn. In een uitgebreide businesscase komen daarbij verwacht rendement, toegevoegde waarde en financiering aan de orde.

Vergelijking van alternatieven in een investeringsvoorstel

Kosten, baten en investeringsbegroting

Zet eenmalige en terugkerende kosten apart en zet de verwachte baten in dezelfde periode ernaast, zodat de directie ziet wanneer de investering zich terugverdient. Denk bij eenmalige posten aan aanschaf, inrichting en implementatie, migratie van data, training en projectmanagement; bij terugkerende posten aan beheer, licenties, onderhoud en vervanging.

Maak de begroting controleerbaar door bij elke post de aanname te vermelden: aantallen, uurtarieven, prijspeil, indexatie en de bron van de prijs. Leg vast hoe kosten en baten realistisch zijn ingeschat en hoe risico's en aannames zijn vastgelegd.

Benoem de financiering: wat uit de lopende exploitatie komt, wat als investering wordt geactiveerd en of er een lening of krediet nodig is. In een uitgebreide businesscase wordt uitvoerig bij de financiering van het project stilgestaan.

Voeg een rendementsmaat toe die past bij uw organisatie. In de corporatiesector zijn bijvoorbeeld de interne rentabiliteit (IRR) en het directe rendement na oplevering opgenomen als kengetallen in het investeringsstatuut (Ortec Finance). Voor kleine investeringen in bedrijfsmiddelen bestaat daarnaast de kleinschaligheidsinvesteringsaftrek (KIA), een aftrekpost bij de Belastingdienst; laat de fiscalist toetsen of de investering daarvoor in aanmerking komt.

Risico's, aannames en beheersmaatregelen

De businesscase bevat een inschatting van de haalbaarheid en de risico's van het voorgenomen project en beschrijft hoe kosten, baten en vooral risico's worden beheerst. Maak dat concreet: per risico de kans, het effect en de maatregel.

Elke aanname in de begroting en de planning is een risico als die niet uitkomt. Loop de aannames langs (aantallen gebruikers, doorlooptijd, leveranciersprijzen, beschikbare capaciteit) en koppel aan de belangrijkste aannames een eigenaar, een maatregel en een moment waarop u bijstuurt.

Verdeel de risico's over financiële, operationele en organisatorische risico's. Financieel: kostenoverschrijding en baten die later of lager uitvallen. Operationeel: techniek, leverancier en koppelingen met bestaande systemen.

Organisatorisch: beschikbare capaciteit, weerstand en adoptie door medewerkers. Benoem per categorie wie de beheersmaatregel treft en wie daarop rapporteert.

Als voor een grote investering ook een belangrijk krediet wordt aangetrokken, is er een apart adviesrecht voor de ondernemingsraad op dat besluit (artikel 25 lid 1i WOR). Neem dat risico en dat traject mee in de planning.

Rollen, verantwoordelijkheden en besluitmomenten

Een businesscase bevat een heldere omschrijving van rollen en verantwoordelijkheden. Benoem wie opdrachtgever is, wie eigenaar van het resultaat en van de baten, wie uitvoert, en wie de cijfers en de voortgangsrapportage aanlevert.

Maak expliciet wie na oplevering eigenaar is van de gewenste situatie. Die situatie volgt niet automatisch uit een goed projectresultaat; leg daarom vast wie de baten realiseert en hoe daarop wordt gerapporteerd.

Koppel de besluitmomenten aan de fasebesluiten. Zet in het voorstel per moment welke informatie de directie dan ontvangt, wie het besluit voorbereidt en wie tekent.

Toetsing aan financiële kaders en draagvlak

Toets het voorstel aan de financiële kaders die voor uw organisatie gelden. Woningcorporaties zijn verplicht een investeringsstatuut te hebben dat financiële grenzen en richtlijnen vaststelt om de stabiliteit te waarborgen. Daarin staat aan de hand van welke kengetallen investeringen worden beoordeeld: de toets op marktconformiteit van de stichtingskosten, de ratio leegwaarde/stichtingskosten, de ratio beleidswaarde/stichtingskosten, het directe rendement na oplevering en de IRR (Ortec Finance).

De normen waarmee u bepaalt of een project aan die kengetallen voldoet, komen voort uit het portefeuilleplan. Als dat plan financieel haalbaar is, vormen de modelinvesteringen daarin de minimumeis voor het financiële rendement van de afzonderlijke projecten. De normering hoort voldoende gedifferentieerd te zijn en minimaal jaarlijks te worden geactualiseerd, net als het portefeuilleplan zelf, dat volgens het gezamenlijke beoordelingskader van Aw en WSW jaarlijks wordt gevalideerd en waar nodig bijgesteld (Ortec Finance).

Een model voor een investeringsstatuut beschrijft twaalf onderwerpen die in een statuut kunnen terugkomen, waaronder borging, het borgingsplafond en de borgbaarheidsverklaring van het WSW (Corporatiestrateeg). Controleer bij het schrijven van het voorstel welke van die onderwerpen in uw eigen statuut staan en waaraan uw investering dus moet worden getoetst.

Houd rekening met het adviesrecht van de ondernemingsraad bij een belangrijke investering (artikel 25 lid 1h WOR). Een belangrijke investering is het vastleggen van gelden in duurzame bedrijfsmiddelen voor de eigen onderneming.

Voorbeelden zijn nieuwe technologie of ICT, het vervangen van het wagenpark of machines, of investeren in gebouwen.

Criteria om te bepalen of een investering 'belangrijk' is: het bedrag in verhouding tot het al in de onderneming geïnvesteerde vermogen en de aard van de investering (vervanging, vernieuwing of uitbreiding). Ook tellen mee: de gevolgen voor werknemers en of de investering niet tot de normale bedrijfsvoering behoort.

Dagelijkse investeringen en bedrijfsmatige investeringen zoals beleggingsactiviteiten van een bank, verzekeraar of beleggingsmaatschappij vallen niet onder dit adviesrecht. Verwerk het adviestraject in de planning van de besluitvorming.

Betrek partijen die het resultaat moeten gebruiken of realiseren al bij het opstellen van het voorstel. Leg vast welke adviezen of instemmingen nodig zijn voordat de directie besluit.

Levend document en bijsturing

Een businesscase is geen document dat na goedkeuring in de la verdwijnt. Ook na de start blijft een geactualiseerde businesscase van belang om te toetsen of het project op de goede weg is en om indien nodig bij te sturen.

Leg vast wanneer u aannames herijkt: bij elk fasebesluit en zodra een van de afgesproken signaalwaarden uit de risicobeheersing wordt geraakt. Werk de cijfers, de planning en de risico's op dat moment bij, zodat de directie op actuele informatie kan besluiten.

Spreek vooraf af bij welke afwijking u teruggaat naar de directie en welke opties dan op tafel liggen: bijsturen binnen het mandaat, extra geld of tijd vragen, temporiseren of stoppen. Omdat de businesscase ook het besluit tot beëindiging ondersteunt, is stoppen een formeel besluit en geen faillissement van het project.